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                向職能管理部門開炮!

                2022年05月17日


                向職能管理部門開炮!

                ——在濰柴集團整治職能管理部門作風專題會上的講話

                譚旭光

                (2022年5月9日  根據現場講話整理)

                同志們:

                  我們利用兩天的時間,召開了濰柴集團整治職能管理部門作風專題會。濰柴集團中層以上領導干部、職能管理部門員工代表現場參會,山東重工總部及各權屬公司中高層領導干部線上觀摩,線上線下共2600人參加。會上我們聽取了15個職能管理部室領導干部述職匯報,大家不留情面地進行“炮轟”。為什么叫“炮轟”?就是各業務部門對職能管理部門的作風已經“深惡痛絕”。整個過程體現了三句話:“對事不對人”“不要面子要里子”“治病加救人”,我認為效果非常好。習近平總書記對領導干部提出了“時時放心不下”的要求,我們要在職能管理部門牢固樹立“時時放心不下”的意識,徹底根治“時時放得下”的惰性。下面我從三個方面做總結。

                  一、為什么要向職能管理部門開炮?

                  1.職能管理部門是激發企業生命力、競爭力、生產力的重要抓手!

                  管企業要抓主要矛盾,我們的主要矛盾就是技術、營銷和管理,技術和營銷是“造血”,直接創造價值;管理是企業運行的規則、秩序和樞紐,通過為業務賦能間接轉化為生產力,更像是“暗物質”,很重要但也容易被“隱藏”。職能管理部門是高層思想和企業戰略落地的重要抓手,發揮著承上啟下的作用,如果功能發揮不到位,企業運行就會一團亂麻,就容易出現重大“交通事故”。心肝胰脾腎哪一個器官出了問題,整個肌體就會出問題。我們職能管理部門沒有意識到自身最大的問題是功能衰減,大家都知道病人到了腎衰竭、肺衰竭、心臟衰竭就離進ICU不遠了,我要把濰柴得了“重病”的職能管理部門放在ICU里面進行一次搶救。

                  2.職能管理部門沒有實現從工廠制企業向國際化集團的治理體系轉型!

                  我們從幾個億的濰坊柴油機廠發展到幾十億、幾百億,再到現在的五千億級跨國集團,職能管理部門沒有跟上企業快速發展的步伐,沒有發揮火車頭的引領帶動作用,知識陳舊、方法落后、被動適應。我們骨子里國有企業傳統工廠制的原生思維、原生邏輯、原生病灶,仍然根深蒂固、沒有根除。過去是老牛拉大車,現在都是復興號動車組了,時速達到400公里,是非常復雜的系統工程,管理難度是幾何級的增長。

                  3.職能管理部門和人員“久病纏身”嚴重影響到企業高速運行的生態!

                  前天上午國務院國資委郝鵬主任在地方國企改革三年行動推進會上,對濰柴三項制度改革進行了表揚,但我們還是要刀刃向內,越是表揚越要找找自己內部還有什么病灶,否則就會腦子發燒,燒到39、40度的時候這個企業就完了。這兩年我主要精力放在中國重汽,在濰柴也是抓產品技術多、抓管理少。后來我發現胡海華、張泉同志更是基本不抓管理。如果大家認為我不重視職能管理部門,那就大錯特錯了。我不抓的目的是驗證濰柴運行體系是否長期有效,目的是充分暴露深層次的問題,我不可能在濰柴永遠抓下去。疫情原因我在濰坊待了20天,集中調度了職能管理部門的情況,不抓不要緊,一抓嚇一跳。職能管理部門已經開始出現了部分組織壞死、組織麻木、組織內耗的弊病,但還沒有病變,需要吃點“消炎藥”?,F在職能管理部門走向了兩個極端:有的像養老院,一堆懶人閑人,在企業毫無價值感、存在感;有的天天跟打仗似的,風風火火、跑這跑那,整天說自己很忙,正確事沒干多少。我要告訴你們,干部的作風就是企業發展的生態,干部的效率就是企業發展的速度。一個企業作風不行了,效率不行了,就離關門不遠了。

                  二、職能管理部門“炮轟”出的突出問題

                  我總結了職能管理部門存在的四個“軟”問題和四個“硬”問題。

                  四個管理“軟”問題:

                  1.官僚作風:只唯上、不下沉

                  官僚作風突出表現在:把職能管理當成官僚權力,甚至爭權力、耍權力;只唯上、不唯下,眼睛向上光盯著高管,不知道自己是為客戶服務的;工作不下沉、不調研、不深入,不了解業務也不學習,非常自以為是。比較典型的就是標準、制度制定部門發號施令多、溝通交流少。從高層到基層,層層發號施令,大懶使小懶、小懶干瞪眼。最近我們對全體干部進行了一次360°素質壓力測試,考了企業文化、濰柴運營管理體系WOS、計算機、英語、產品技術,所有結果都在內部網上公布了,大家可以自己評價一下。

                  2.不敢碰硬:矛盾躲著走、難題往后放

                  不敢碰硬是很多領導干部最大的硬傷。過去濰柴最大的優點是敢于碰硬,現在80后開始不敢碰硬了。部門長害怕得罪公司領導,科長害怕得罪部門長,遇到矛盾躲著走,領導說啥就是啥,只要領導簽了字,不管對錯都要辦,反正辦錯了有領導撐著,不辦就會得罪領導。我們好多文件十幾個人簽字,財務系統領導“閉著眼”簽字的問題最突出,這讓我很恐懼。有些部門和人員遇到難題協調不了就往外推、往上推、往后推,典型的太極高手!濰柴出現這樣的病灶非常危險。

                  3.管理惰性:寧肯不創新、不愿闖出禍

                  職能管理部門普遍安于現狀,工作上被動接受上級領導安排,有些人整天光想著把領導交辦的事情干好了就行,把不出錯作為第一原則。一旦高層決策出問題,是不是需要我們的職能管理部門能及時糾正偏差呢?之所以到今天我們還沒出過大事,是因為有層層審核、深度把關的制度。有的管理部門從不主動找別人,事不找我、我不找他。有些管理人員缺乏變革精神、缺乏大膽創新方法、缺乏主動作為出擊。

                  4.自以為是:自己說的都對,別人說的不聽

                  前段時間我們召開民主生活會,會上提出濰柴有幾大犟,佟德輝同志說他是第一大犟,還是很坦誠的。有些干部聽不進別人意見,總以為自己都是對的。我從沒說自己說的全是對的,白天做了決策晚上回去總是要想想其他同志的意見對不對,如果決策不對就立馬調整,這就是“動態清零”。別人提問題不要首先想著怎么反駁,這就是姜寧濤同志的表現,你要學會讓別人把話說完,想想別人說的有沒有道理,再從系統邏輯上回答。濰柴自上到下普遍存在這個問題,層次越高問題越突出。你們現在還沒有孤芳自賞的資本,職能管理部門的部長有一個能稱得上集團管理大師、管理專家嗎?大家要多溝通、多調研,把所有的可能都想到,才能出臺最精準、最有效的措施。

                  四個管理“硬問題”:

                  1.制度流程與高效運營的矛盾沒有實現辯證統一

                  制度流程是大家炮轟最集中的地方。主要問題體現在:組織機構設置不合理,職能割裂、協同不暢,上下游客戶之間相互抱怨;部分制度流程沒打通,流程信息化沒有全覆蓋;流程所有者缺少對流程的主動管控、持續優化;流程制定、修訂不嚴謹,沒有充分聽取意見,沒有充分開展評審;制度與執行兩張皮,有制度不運行不高效,這是最大的問題;制度規定與制度之外的人為操作并行,這個問題更可怕,很容易滋生腐敗。

                  2.透明性公正性的缺失讓管理失去了權威和人心

                  我們的考核標準和薪酬體系存在很多不合理的地方,這在一定程度上影響了管理的公正性,是滋生“羨慕嫉妒恨”的最重要原因。有的人甩著大鞋掙錢,有的人不愿當干部只愿干專家多掙錢,有的人既想當干部又想當專家掙錢,有的人換個地方薪酬千差萬別,有的人一年換多個崗位,有的人火箭提拔火箭墜落等等,這些現象都反映了我們長期存在用人能力失察、考核失效、薪酬繁雜、指標偏離等問題。

                  3.打著領導旗號演戲給領導看是管理的不負責任

                  我聽說很多人安排工作都是打著領導的旗號,這是譚董事長安排的,這是胡書記安排的,這是張總安排的,這樣的干部就是不負責、不擔當。我們都是為企業服務的,對于領導的決策大家要“精準理解、創新執行”,而不是“字面理解、機械執行”。這其中最典型的就是人員招聘問題,為了完成指標不顧質量,根本沒有進行人才的精準識別。我們多少年沒有解決應屆畢業生進企業后在車間實習“散養”的問題,為了見習而見習。

                  4.不能喚醒“沉睡”的數據就是管理的巨大流血

                  我們投入了大量的資源將數據線上化了,但是這些數據存起來就完事了,不能挖掘數據的價值就是管理的巨大流血。我們要將企業管理思維、管理方法的創新與信息化、數字化結合起來,這樣才能最大化創造價值、固化成果。數據打通不能優化提升,就是投入不產出的流血!

                  三、如何將開炮轉化成行動?

                  我們不能只放空炮,開炮只是手段,推動職能管理部門的作風整治和能力提升是解決問題的根本。我認為,職能管理部門要做好“四個定位”:

                  1.精準管控

                  管理要透明、公正、到位,既牢牢抓住主要矛盾,又要實現全覆蓋不留死角;既嚴格嚴肅、不留情面,又要讓大家都服氣、都認可,通過管理贏得人心。

                  2.業務賦能

                  職能管理部門不僅要做好管控,更要懂業務,積極為業務部門賦能,實現管理與業務的深度融合,主動為業務增值提供方法論。

                  3.激活組織

                  管理是激發組織和員工活力的重要手段,我們要研究如何最大化激發起全員創新創業的活力,讓大家萬馬奔騰干起來,而不是把大家管死。要把企業所有細胞激活,才能產生巨大活力!

                  4.服務前線

                  職能管理部門就是服務部門,不是權力部門,你們現在把服務和權力顛倒了,權力在前、服務在后。要主動深入前線,讓一線感受到你們存在的價值,感激你們真心為他們解決問題,同時要從一線洞察真實的訴求。

                  圍繞落實好這次會議,我提四點要求:

                  1.將“向我開炮”機制常態化

                  向高管開炮、向職能管理部門開炮的機制必須常態化,這是我們刀刃向內、自我革命精神的重要體現和抓手。我們對標的是世界一流企業,世界一流企業要有自己的管理思想和方法。這次會議由于時間原因,很多部門沒來得及提意見,會后辦公室要將所有高管和各單位對職能管理部門的意見匯總起來,跟蹤調度。胡海華、張泉同志負責每月調度一次,7月上旬我再聽取這次會議的落實情況。

                  2.開展一次職能、流程、標準大整頓

                  這次炮火最集中的是我們的職能設置、制度流程、管理標準問題。要堅持目標精準、計劃精細、流程精簡的原則,確保管理透明化、公平化、數據化,堅決杜絕人為干擾。

                  3.層層承壓、層層擔責、層層落地

                  要將我們管理部門的問題層層分解落地,讓管理的每個層級、每個細胞都激活,共同承擔管理提升的責任,誰負責誰擔責。

                  4.在人員的流動中推動業管融合

                  這次會議暴露出我們職能管理部門不懂業務、不深入業務的問題。正常情況下,管理人員應該從業務中來或者先到業務中鍛煉、反過來再管理業務。這次我們把之前組織與人力資源部、運營管理部的主要負責人放到一號工廠和三號工廠擔任主要領導,就是要鍛煉他們的業務理解能力。我們要繼續強化管理和業務人才的雙向流動、加速交流。

                  下一步,山東重工旗下各權屬企業都要參照此次會議的模式開展一次職能管理部門作風整治,結合企業特色做好落實,由江奎同志總負責。這次會議的成果超出了我的想象,希望大家精準記好、回去改好、效果更好??磥砀闫髽I必須三五年來一次整頓,我估計這一次整頓能管三到五年,我們最好年年都來一次壓力測試。

                  今天的會議到此結束,謝謝大家!

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