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                媒體中心集團動態

                在濰柴集團2021年度正部級及以上領導干部述職會議上的總結講話

                2022年01月05日

                在濰柴集團2021年度正部級及以上

                領導干部述職會議上的總結講話

                譚旭光

                (2022年1月2日)

                同志們:

                  經過兩整天的干部述職,應該說我們的高管、中層主要領導干部都普遍亮了亮相,我們有句俗話“是騾子是馬拉出來遛遛”,這次真是遛了一圈。下面,我分別評價一下中層干部和高管團隊。

                  一、對中層干部的評價

                  我總體感覺各單位主要負責同志的素質有所提高,但差距巨大。過去那種“土匪式”的干部在逐漸減少,但是在座的部門主要領導干部中,合格的不多。大家的評價都顯示在大屏幕上,好的就是好的、大家都有感覺和判斷。中層干部的最大分數差距近20分,這個差距還是不小的,差距主要體現在表達能力、邏輯思維和給大家帶來的沖擊力上。我認為,主要有四個方面的問題。

                  第一,中層干部的層次差距太大。述職的都是部門一把手,上下竟然差了20分,按說差5-6分就了不得了,像國際比賽上差0.01分、0.001分就能拉開很大差距。剛剛馬常海有一句話說得很對,要精準識別干部,今年我們要下決心對干部進行精準識別。

                  第二,功能邏輯缺失。沒有一個人上來說“我這個部門應該干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”,上來都是說一些具體事,你們說的這些事基本上應該是副部長、部長助理說的事。

                  第三,創新觀點稀缺。沒幾個人有創新觀點,找不到能提出創新性觀點的寶貴人才?!拔艺J為我們在哪個商業模式上要顛覆”“我們在哪個技術上要走出原來傳統的模式”,沒有一個人提到這些,講來講去還是那些東西。

                  第四,報告流程式模式太強。你們在匯報工作時,有一點沒意識到:下面坐的是五、六千億級規模的全球CEO,你應該向我匯報什么?這個問題大家沒有意識到,也沒有人抓得準。

                  這是我對中層干部的總體評價。大家的打分評價結果都在這里,當然這個結果肯定也不全面。有些人會說,會說也得有新思路;有些人會干不會說,不會說至少也要會寫。

                  二、對高管團隊的評價

                  基本的概念就是,高管干了部長的活兒,部長干了副部長的活兒,都沒說清楚。

                  第一,說部長的話、做部長的事。高管應該圍繞著董事長這個平臺主線,在這個平臺上發揮作用。是“你告訴我怎么干、我就怎么干”,還是“你告訴我怎么干、我創新性地干得更好”,還是“董事長沒有告訴我,我跟董事長提了一個什么樣的模式和意見,讓董事長采納了、理解了、創新了”?如果我要自己干,你們在座的高管我一個不用。大家想想,尤其是在座的第一排,如果突然不讓你在濰柴了,讓你到另一個企業去,你在新的平臺上還能創造出這么大的業績嗎?實際上大家的內創能力是缺失的。大家回過頭來看看我們這十年的布局,這都是內創能力的體現。盡管這個布局是我提出來的,最后還是要靠團隊去執行。特別是企業發展到今天,更需要先由團隊創造出新東西,然后再由我來配置資源、推動實施,最后形成顛覆性的新業務。否則5000多億元又將是集團發展的一個門檻,我們已經跨過了1000億元、3000億元的門檻,去年突破了5000億元,今年大概能到5500億元,預計在這個門檻上可能要停留幾年,因為還沒有實現新的業務增長極突破。

                  第二,格局太低、知識不足。格局是什么?先不說有沒有新知識、對新知識的理解是什么?就說今天在座的前排領導,有多少人深入學習研究過第四次工業革命給我們帶來什么風險?誰每天在思考?誰每天在研究?誰每天在看頭條上告訴我們的新變化?大家不要只聽到我說你們年齡大了、不能干了、換年輕的,就心里不舒服,我是站在企業未來10年、20年長遠發展上談這個問題,這就是格局的定義。還有一個問題是知識嚴重“缺鈣”。年輕的時候“缺鈣”感覺不出來,過了50歲、60歲之后就能感覺到了。這些年,我們很多的職能沒有發揮到位,比如上海運營中心要迅速轉型,要給子公司輸入有價值的東西。我們這兩天開會,提到了包括價值工程在內的許多可以共享的方法論,要把這些內容標準化、工具化,輸出傳遞給子公司,他們可能就接受了,認為你為他們帶來了新的管理、新的知識、新的模型。我們對子公司的管理不是簡單機械的管控,要用智慧和方法去潛移默化地管控。

                  第三,系統創新能力極差,業務板塊之間長期封閉。今天在座的前排領導都沒有站在系統的角度來回答“我分管這個事,應該給其他系統創造什么、其他系統應該給我創造什么、我們共同為集團發展創造什么”?沒有一個人能說出來?,F在我們集團普遍存在著系統與系統間各干各的問題。

                  第四,不善揭露自己的問題,抗拒外來不同觀點。今天我們的高管有幾個人在匯報中提到自己存在什么問題?都只說成績不說問題。一個人只有敢于刀刃向內、揭露自己的問題,那么這個人的進步空間和格局無限大。你說的問題越多,你的得分會越高,大家應該用這樣的逆向邏輯思維來思考問題。張紀元同志就主動說了自己存在的問題,得分也不低。大家反思一下,“退休主義”何止他一個人?“享樂主義”又有多少人存在?這三年,我對濰柴的管理確實放松了,暴露出很多問題。在座的前排領導想想,你們哪一個人在上班的時候會每天到一線去、到各個分廠去走一遍?20多年前,我們就是用這樣的行為感動了一線員工??!你們以為在濰柴這個平臺上混個官這么容易嗎?每一個職務的背后,到底應該承擔什么樣的責任?希望大家都好好反思。

                  第五,濰柴存在的風險,高管中沒有一個人能說出來。到底濰柴目前存在什么風險?未來會有什么風險?沒有人能回答出來。會后,總監以上領導干部每人撰寫1000字材料,主題就是“2025年前集團有哪幾大風險點?”,一周之內交上,由辦公室負責匯編成冊,印發給所有中層以上領導干部學習探討。

                  第六,很多人不適應崗位要求。什么叫適應與不適應?我們集團的規模在1000億元的時候你可能適應崗位,發展到3000億元的時候你可能就不適應了,到5000億元的時候你可能更不適應了,但是你感覺不到自己不適應,只感覺到董事長批評你、讓你在大家面前沒有面子,唯獨沒想到的是你自己不適應這個崗位。大家看我們的干部,有時候在部長的崗位上感覺這個人還不錯,提拔起來之后與他交流,感覺還在原來的頻道上沒提升,這就說明他不適應新的崗位。這些問題大家都要好好反思。

                  我給中層干部和高管團隊提的這些問題,都是出自于內心、出自于對企業的感恩心,我期待著我們的領導干部都能對自己負責、對企業負責。今天在座的各位都是濰柴集團未來實現可持續發展、走向世界巔峰的脊梁。

                  希望通過這種述職評價方式,大家能夠在交流中不斷碰撞、提升。今天,我定個規矩,胡海華、張泉同志要按照這種形式,每季度組織一次,聽取大家的匯報,讓高管在前排就座、點評。高管層面的匯報一年組織一次。每一個分管領導要按系統聽取分管部門的副部和助理匯報,也采用這種形式,白天安排不完就安排在晚上,確保春節前全部完成。

                  今后,原則上我確保每年組織一次這樣的匯報,爭取半年聽一次。因為我看問題、點問題的高度跟你們不一樣,多進行幾次這樣的交流,就能逐步把我們整個中層正職以上領導干部的隊伍帶起來了。

                  在座的80后中最大的也42歲了,我37歲就已經當一把手了。希望大家一定要靜下心來!今天我再強調一遍,不要觸摸紅線!要懂得感恩,要激情創新,要團結合作,這樣我們濰柴就一定能行!

                  謝謝大家!

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